Как считать нагрузку на работе

Как считать нагрузку на работе

Как контролировать рабочую нагрузку сотрудников?


Не выполняет план, не справляется с обязанностями, затягивает дела – первое, на что обращает внимание руководитель. Обратная ситуация: сотрудник успевает выполнить задачу за себя и “за того парня”. Все получается на отлично. Его нагружают новыми поручениями. Как будто так и должно быть. Идеальное положение?

Увы, и то, и другое далеко от совершенства.

Как вдохновить подчиненного трудиться ответственно, в полную силу и не допустить его морального выгорания?

Об этом и поговорим. 40 часов в неделю, 8 часов в день – стандарт, по которому должен отработать среднестатистический специалист. Это норма, установленная Трудовым законодательством, Переработки закон допускает, но не выше, чем на 120 часов в год, и с письменного согласия человека. Это уже . Исключения — ликвидация последствий стихийных бедствий, чрезвычайных ситуаций и т.п.

Итак, почему «сверхурочка» продолжает оставаться будничным явлением:

  1. низкая мотивация или, напротив, желание зарекомендовать себя и работать до последнего.
  2. недостаточная квалификация;
  3. большой объем работы;
  4. плохая организация труда;

Проблему исключают программы учета рабочего времени. Они автоматически соберут информацию о занятости и представят реальную картину положения дел, которая поможет организовать трудовой процесс наилучшим образом.

Грамотно распределить нагрузку в коллективе – уже шаг к успеху. И атмосфера в компании будет здоровой, когда каждый видит свою цель, понимает, что коллеги столь же продуктивны, а тебе не приходится спасать чью-то голову из-за срывов дедлайнов.

Работать в условиях мультизадачности – одно из требований сегодняшних нанимателей, и его нельзя не брать в расчёт. Есть одно “но”. При переключении с одного задания на другое у человека увеличивается стресс, возникает тревожность, снижается концентрация и, как итог, работа выполняется поверхностно, некачественно. Главное, снижается эффективность.

между сослуживцами определяют несколько причин:

  1. взаимозамена на период отпуска;
  2. предотвращение морального выгорания, конфликтов, злоупотребления со стороны работников.
  3. поддержание и расширение квалификации команды;
  4. увеличение производительности и самодисциплины специалиста;

Перекосы в распределении задач предупреждает простой алгоритм действий: планирование, организация, мотивирование, контролирование деятельности подчиненных.

Если изначально организовать рабочий процесс и распределить обязанности, то на стадии контроля итогов проекта не придется нервничать из-за срыва сроков исполнения.

Задача менеджера, руководителя оценить, почему кто-то из его подчиненных работает, не разгибая спины, а другие успевают и с соседями пообщаться, и дополнительный кофе-брейк себе устроить. Вероятно, в первых есть уверенность, что они все сделают качественно, в срок, а потому им подкидывают все новые и новые поручения.

Возможно, вторые недостаточно квалифицированы и в течение дня делают то, что коллеги успевают свернуть за пару-тройку часов. Ежедневно в своих кабинетах .

Об этом говорят мониторинги исследовательских центров.

как минимум один раз в неделю и несколько раз в месяц.

Стрессы, недосыпы, опоздания, снижение работоспособности – явные следствия такого графика. С чего начать регулировать такое положение?

Определить продуктивность каждого работника, объем полезной деятельности за определенный период. Ориентироваться на показатели лучших специалистов.

Ведь тот, кто корпит над вопросом до позднего вечера, часто антипример для остальных.

Дальше дело математики. Умножить «производительность в час» на 8 часов и получить показатель, как сильно загрузить рабочего в день, месяц.

Если выясняется, что не укладываются в сроки по проектам из-за перегруженности, а не как из-за низкой квалификации, то стоит подумать об усилении компании. Продвинуть, поощрить, разгрузить самых быстрых, часть заданий переадресовать недозагруженным и увеличить штат предприятия.

Тактические ошибки в организации труда предупреждают IT-решения.

Их преимущество в том, что они исключают человеческий фактор при анализе рабочей ситуации, позволяют объективно проанализировать целенаправленность коллектива. одним из самых удобных. Сотни компаний в России выбрали его за определенные достоинства:

  1. представляет картину дня по востребованным программам и сайтам среди персонала.
  2. система автоматизированная, отслеживает работу с момента включения ПК, фиксирует перерывы, отвлечения;
  3. позволяет сделать точную фотографию дня каждого сотрудника, подразделения, отдела, показывает, в какой момент решаются конкретные задачи;
  4. собирает статистику, как с одинаковыми обязанностями справлялись разные специалисты;

Сформировать умный, эффективный, грамотный штат нелегко. Но выполнимо. Вместе с системой .

Во-первых, за счет ее функции постоянного мониторинга деятельности. Во-вторых, за возможность учета рабочего времени, оптимизацию работы. И в-третьих, за подспорье в перераспределении ресурсов по их деловой активности.

В контроле за рабочей нагрузкой CrocoTime помогает добиться следующих целей:

  1. перераспределить должностные обязанности. Определить, сколько времени работник затратил на выполнение задачи. На основе этих сведений оценить профессиональную подготовку кадров и назначить нагрузку в соответствии с компетенциями;
  2. составить продуманное штатное расписание, чтобы эффективно использовать трудовые ресурсы. Получив картину загруженности персонала, понимаешь, стоит ли нанимать новые, свежие силы. Или направить кадры на переквалификацию, и в соответствии с ней распределить их по свободным вакансиям;
  3. оптимизировать затраты. Программа учета рабочего времени CrocoTime с точностью до минуты зафиксирует, кто сколько реально трудился, а кто надолго погрузился в развлекательные сайты. А значит, можно платить только за отработанный срок, тем самым сокращая расходы по ФОТ.

И стоит помнить, что CrocoTime стоит на стороне коллектива — открыто показывает переработку, сверхнагрузку и позволяет избежать недовольства недооценкой усилий и стараний. Каждая третья фирма отслеживает занятость персонала за компьютером.

Дело это не совсем благодарное.

Но вынужденное. Бездеятельность на рабочем месте приносит организациям миллионные убытки. Другая опасность – сотрудники сливают инсайдерскую информацию. Предотвратить такие ситуации несложно. В помощь вам тайм-трекеры. Учет прихода и ухода. 31 июля 2021 Контролировать персонал — гарантия того, что однажды не придется остаться у разбитого корыта или оправдываться перед клиентами за сорванный заказ и т.д.

31 июля 2021 Контролировать персонал — гарантия того, что однажды не придется остаться у разбитого корыта или оправдываться перед клиентами за сорванный заказ и т.д.

Ситуации можно рисовать различные. Бездельники, увы, встречаются в каждом коллективе.

Избегают выполнять прямые обязанности из-за лени, отсутствия мотивации, нелюбви к. 17 июля 2021

Инструменты распределения нагрузки на сотрудников

25 февраля 2021641 прочитал2 мин.1,1 тыс.

просмотров публикацииУникальные посетители страницы641 прочитал до концаЭто 56% от открывших публикацию2 минуты — среднее время чтенияЗагрузить работников грамотно, оптимально, в соответствии с их должностью – на 80% обеспечить успех компании. А потом проверять, насколько реальная ситуация соответствует планам, инструкциям. Почему одни перерабатывают, сидят, не поднимая головы?

В силу их ответственности или, напротив, низкой квалификации. Другие могут себе позволить лишний раз уйти на перекур.

Их не волнует проект. А возможно, сотрудник настолько ленив, что сделал все быстро, качественно, не придерешься, лишь бы не переделывать. Можно задать еще много вопросов о нагрузке.

Разберемся, дело в сотрудниках или в системе управления.Задержаться в офисе время от времени, когда есть производственная необходимость – не проблема для большинства россиян.

Так считают 59%. и представили статистику:

  1. ежедневно допоздна засиживаются в своих кабинетах свыше 25% персонала;
  2. в том, что нужно работать еще и дома, уверены 8%.
  3. делают это несколько раз в месяц и в неделю – чуть больше 20%;

Параллельно каждый третий заявляет, что с обязанностями следует укладываться в законодательный трудовой день.

Лояльность к сверхурочке падает, как только она становится требованием, да еще не оплачивается. Негатива добавляет такой показатель: свыше 60% служащих недосыпают из-за стрессов, связанных с профессиональной деятельностью. Что напрямую снижает работоспособность до 50%.

И это самый явный минус. К отрицательным следствиям переработки относятся:

  1. сложность контроля сроков исполнения задачи, если работу уносят домой;
  2. финансовые потери от спада продуктивности.
  3. снижение мотиваций, моральное выгорание;
  4. сверхурочное усердие может маскировать недостаточность компетенций;

Известный касается в том числе вовлеченности в процессы коллектива. То есть 20% людей выполняют 80% работы.

Есть мнение менеджеров, что нужно повышать эффективность этих 20%.

Усиливать её разными способами: материально, морально, технически. Другие 80% пусть остаются в качестве помощников.

А если уравнять нагрузку, просядут участки, на которых не будет тех 20%, что всегда в авангарде.Другая сторона, не менее проблемная: специалисты успевают выполнить дела примерно за два-три часа. Дальше предоставлены сами себе, занимаются личными делами, дорисовывают собственные заслуги, отчеты подгоняют под общепринятые нормы. Чаще всего это касается специалистов нетворческой направленности, они исполняют важные, но рутинные задания.

Делают их качественно, придерживаются сроков. К таким работникам не придерешься.Недоработки, равно как перегруженность, говорят о слабом менеджменте:

  1. отсутствуют коммуникации между коллегами, отделами, руководством;
  2. недостаточность контроля;
  3. физическое и моральное переутомление.
  4. коллектив получает только директивы, что обязан выполнить, но не имеет четкого представления об общем результате;

Но промахи подчиненных также определяются просчетами в управлении менеджеров.

Когда нет профессионального распределения труда, оценки продуктивности, открытых внутренних процессов.Распространенное мнение, что добиться примерно равной продуктивности всех сотрудников можно через постоянный мониторинг их занятости и достижения целей.

В помощь – различные решения. Одним из рациональных методов изучения занятости коллектива остается фотография рабочего дня. Она показывает результаты по управлению персоналом, его продуктивности и отвечает на важные для менеджмента вопросы:

  1. как долго специалист выполняет конкретный вид работ;
  2. как быстро с одним и тем же заданием справляются разные сотрудники;
  3. установить нормы труда;
  4. определить причины потерь рабочего времени, т.е на каких этапах это происходит, с чем связано;
  5. за счет каких ресурсов можно увеличить производительность труда;
  6. какие бизнес-процессы дублируются, что можно исключить из алгоритма, перепоручить другим работникам/отделам.

Применение ФРД в компании в первую очередь дает понимание эффективности персонала, его профессионализма, вовлеченности в общее дело.

И какие процессы требуют оптимизации.Коллектив делится на тех, кто своим интеллектом превосходит остальных, может улучшить общее дело; тех, кто не способен справиться со своими обязанностями из-за низкой квалификации; тех, кто привык работать спустя рукава. С первыми всё понятно. Что с последними делать?

Пустить все на самотек? Должны же где-то такие люди находить себя. Да, должны, но вряд ли там, где настроены на серьезные достижения.Расставить всех и всё на свои места позволяет контроль рабочего времени.

Встречать работников на входе с секундомером в руках давно не приходится. В помощь – терминалы, биометрические системы и СКУД.

Отметят до минуты опоздания и пунктуальность, отпуска, больничные, прогулы.Большим функционалом обладают компьютерные программы учета РВ. Они повышают дисциплину в организации. Плюс анализируют занятость персонала, его производительность, отвлечения. Информацию о серьезных промахах, нарушениях передают руководителю.

Информацию о серьезных промахах, нарушениях передают руководителю. Отправляют письма на e-mail.Недовольство своей профессиональной перегрузкой коллектива, 30% – молча копят негодования или выплескивают его кулуарно.

Ситуация не из приятных. Часто необъективная. У каждого свой взгляд на собственную занятость и ее оценку.

Получить непредвзятые данные о KPI возможно с помощью методов контроля, опроса, анализа полученных сведений.Один из простых способов – анкетирование, анонимное или персональное – на выбор менеджера, позволит узнать мнение подчиненных, как и в чем они видят перераспределение обязанностей, знают ли свои должностные инструкции, осознают ли собственную ценность и ответственность. Сложно рассчитывать на честность.

Каждый человек хочет поднять значимость в глаза руководителя, а ради этого не прочь слегка приукрасить свои ответы.Другие методы мониторинга времени:

  1. запись телефонных разговоров, видеонаблюдение онлайн, отслеживание корпоративной почты, скриншоты рабочего стола ПК. Эти способы больше похожи на тотальный контроль, чем на методы, которые стимулируют продуктивность.
  2. хронометраж вручную. При нем служащие самостоятельно записывают, какой период потрачен на те или иные обязанности. Их проверяют кадровики, специально назначенные коллеги. И в этом случае не все готовы быть откровенными и в официальный хронометраж вносят минуты/часы, проведенные, например, в соцсетях или за играми;

Обозначенные пути грешат своей неоднозначностью. Люди теряют время, отвлекаясь на самоконтроль, подтягиваются дополнительные единицы, кто занят только надзором за другими, гласно или негласно. Данные анализируются с погрешностями, которые падают на “человеческий фактор”, искажаются лояльностью к коллегам-друзьям и строгостью по отношению к другим.Фиксировать результативность сотрудника, каждого в отдельности, офисного и находящегося на удаленном сотрудничестве, крупных организаций, где свыше 10 тыс.

человек, и со штатом в пару-тройку сотен, возможно только автоматически.Задачу контролировать производительность в течение рабочего дня берут на себя IT-решения. собирает информацию, анализирует и составляет отчеты.

Но главное, позволяет точно определить загруженность коллектива, прояснить факты, которые мешают продуктивной деятельности, и адекватно распределить обязанности.

Система от “Инфомаксимум” привлекает внимание сотрудника, по сути, когда его устанавливают на персональный компьютер.

Дальше – программу учета времени просто не замечают, если только работник не пожелает проанализировать свой KPI.CrocoTime включается вместе с ПК и:

  1. формирует отчеты, на основе которых понятно, кто из коллег наиболее эффективен, кто отстает в компетентности;
  2. позволяет составить статистику посещаемости сайтов, выделить круг интернет-ресурсов, ненужных для выполнения должностных обязанностей. Среди них – соцсети, новостные, развлекательные порталы;
  3. открывает, на каком из этапов “проседает” проект, кто ответственен за “узкие” места;
  4. выявляет специалистов, кто перегружен задачами, регулярно перерабатывает, что грозит стрессами, срывами и, как следствие, снижением общекорпоративной производительности.
  5. показывает, сколько человек отрабатывает реально, а сколько отвлекается;

В каждой компании, в зависимости от сферы деятельности, нагрузку рассчитывают индивидуально. CrocoTime упрощает этот процесс, исключает оценочный человеческий фактор, снижает возможность ошибок. И напоминает о ценности времени не только коллективу, но и его руководителю.

В его руках нити управления.

Как измерить производительность офисных сотрудников

12 Марта 2015 5 358 В избр. Сохранено Авторизуйтесь Управляющий партнер консалтинговой фирмы Techcrowd Руслан Бурнашев рассказал о том, как с помощью «Дисциплины» можно измерить производительность офисных сотрудников, и чем это может быть полезно.

Нравится 0 Share 0 Tweet Send Часто получается, что руководитель может только поставить задачу, оценить результат и отметить, справились ли сотрудники в срок или нет. Но то, сколько времени каждый сотрудник потратил на выполнение работы, насколько усерден он был, остается загадкой. Конечно, для руководителей небольших организаций, где все сотрудники на виду, эта проблема не играет большой роли.

Но в крупных организациях с большим количеством линейного персонала есть большой потенциал для повышения эффективности.

Поэтому в них вопрос о том, насколько продуктивны сотрудники, и каким способом можно повысить их продуктивность, очень важен.Может показаться, что вычислить производительность офисного работника — не такая сложная задача. Нужно взять время, которое он отработал, и поделить на результат его труда. Но чтобы эту формулу можно было применить на практике, прежде необходимо измерить время и результат.

Скажем, с измерением результата сейчас проблем нет — существует достаточно объективных способов: KPI, план и другие. Гораздо сложнее измерить, сколько времени человек потратил на задание.

Здесь нельзя ограничиться рабочими часами. Два сотрудника могут сделать одинаковый объем работы за один рабочий день, при этом затратив собственно на работу разное количество времени.

Зафиксировать, на что уходит время даже одного сотрудника, вручную — дорого, трудозатратно и в итоге неэффективно. Что уж говорить, когда в компании несколько тысяч сотрудников. Мы разработали автоматизированную систему, которая может сделать это с минимальными затратами и большой точностью.

Погрешность в автоматическом учете все же есть есть, но при желании ее можно попытаться свести к минимуму с помощью дополнительных разработок (интеграция с существующими информационными системами, например, биометрическими и карточными пропускными системами, корпоративными календарями и т.д.). Наш продукт — система «Дисциплина» делает фотографию рабочего дня: показывает, сколько времени сотрудники провели в той или иной программе или на том или ином сайте.
Наш продукт — система «Дисциплина» делает фотографию рабочего дня: показывает, сколько времени сотрудники провели в той или иной программе или на том или ином сайте. Система классифицирует программы как полезные (относящиеся к работе), вредные (не относящиеся к работе) и нейтральные (могут быть и тем и другим, в зависимости от использования).

Классификатор «Дисциплины» можно настроить и другим образом. Например, по процессам и операциям.

Этот способ позволит выяснить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение той или иной рабочей задачи. Классификатор сопоставляет программы и сайты с рабочими процессами, для которых они необходимы:Возьмем людей, работу которых легко измерить. Например, отдел, который занимаются вводом данных.

Работа сотрудников заключается в сканировании документов и регистрации их в базе. Результат их работы измеряется в количестве занесенных в базу документов. Предположим, все сотрудники загружают по 10 документов в день.

У руководителя могут возникнуть вопросы:

  • Сколько времени в действительности уходит у сотрудников на выполнение этой работы?
  • Что можно сделать, чтобы повысить их производительность?
  • 10 — это максимальное количество документов, которое могут обработать его сотрудники?

Используя фотографию рабочего дня, которую делает «Дисциплина», а также KPI, можно рассчитать производительность человека по формуле:Время, затраченное на операцию, складывается из фотографии рабочего дня и классификатора «Дисциплины». Предположим, в результате мониторинга «Дисциплины» выяснилось, что несколько сотрудников потратили на ввод 10 документов 8 часов, а другие — только 5.Получится, что для некоторых сотрудников 10 документов — это действительно максимум.

Но тем не менее это не плохие сотрудники, ведь они трудолюбивы и упорны.

Возможно, причина низкой производительности в том, что у них недостаточно умений — они медленно печатают или плохо знают рабочую программу. В этом случае повысить продуктивность группы можно с помощью курсов или уроков.Другие сотрудники могут вводить больше 10 документов, но не стремятся перевыполнить план из-за низкой мотивации или лени. Если повысить их мотивацию, они будут давать лучший результат.

Зная настоящую производительность сотрудников отдела руководитель может предпринять ряд мер, чтобы использовать время более рационально:

  • Установить другую норму, например, вычислить среднюю норму для коллектива:

Опытные работники обрабатывают по два документа в час. Значит, за 8 часов они могут сделать 16 документов. Менее опытные сотрудники обрабатывают по 10 документов за 8 часов.Средняя норма — 13 документов за рабочий день.

  • Выяснить причины низкой производительности группы сотрудников и решить, как можно повысить их продуктивность.
  • Сделать норму сегментированной — для опытных сотрудников она будет выше, чем для новичков.

Также у «Дисциплины» есть дополнительные возможности, напрямую я метрикой производительности не связанные.

Так, с помощью данных системы можно раскрыть возможные проблемы с организацией труда — простои, «узкие места».

Можно выявить сотрудников/отделы, у которых слишком много или слишком мало работы.

Эта информация открывает большие возможности для повышения эффективности организации. +2 В избр. Сохранено Авторизуйтесь Нравится 0 Share 0 Tweet Новости 21 день назад 1 месяц назад 2 месяца назад

Трудовая деятельность: производительность и её расчёт

Эффективность деятельности любого предприятия определяется исходя из оценки производительности труда персонала, занятого в производственном процессе. Этот универсальный критерий позволяет работодателям контролировать базовые показатели, отражающие реальную обстановку на предприятии.

Появляется возможность сравнить различные группы работников, занятые в производственной сфере, и планировать показатели эффективности их трудовой деятельности на ближайшее будущее. От правильности расчётов производительности во многом зависит успех компаний или предприятий.

А универсальность этого параметра позволяет работать как со статистикой в узкой сфере (например, в оценке работы отдельного цеха), так и с данными, поступившими со всего региона, страны или даже группы стран. Под производительностью труда следует понимать результативность трудовых затрат за определённый период (день, месяц, год).

Например, с помощью специальной формулы можно выяснить, сколько единиц продукции производит один работник за час рабочего времени.

Но на предприятиях для точности расчёта обычно учитывают два фактора:

  1. и показатели выработки (количество изготовленных изделий или продукции за учётный период).
  2. показатели трудоёмкости (количество задействованного персонала и потраченного труда);

Именно эти показатели позволяют определиться с экономической . Доказано, что повышение показателей производительности гарантированно приводит к снижению затрат на выплату и к увеличению производственных объёмов. Производительность — это совокупность трёх важных параметров:

  • Выработки или объёма (количества) готовой продукции, выпущенной за единицу оплачиваемого времени (например, за час) одним работником. Для определения этого показателя количество продукции делится на потраченное время. Либо количество продукции делится на средний показатель численности персонала (согласно спискам).
  • Трудоёмкости или показателя (объёма) затраченного труда на одну единицу продукции. Для определения показателя затраченное время делят на объём произведённой продукции (исчисленный в единицах или штуках). Либо средние показатели численности работников делят на объём продукции, выраженный в натуральных единицах.
  • Индекса производительности, который определяется через более подробный расчёт.

Прежде всего, стоит отметить, что есть несколько способов и методов расчета производительности труда.

Ниже мы рассмотрим следующие:

  1. натуральный метод расчета;
  2. расчет стоимостной производительности труда;
  3. расчет трудовой производительности;
  4. условно-натуральный метод расчета;
  5. расчет трудоемкости.

Рассмотрим каждый из них подробно. Алгоритм расчета следующий:

  1. Чтобы узнать производительность труда одного рабочего за смену нужно общий объем продукции в денежном эквиваленте (рублях) разделить на количество рабочих в смене.
  2. Чтобы узнать производительность труда одного рабочего за в час нужно объем производимой продукции одним рабочим в денежном эквиваленте (рублях) за смену разделить на количество часов в смене.

Разберем на примере: На предприятии, которое занимается производством праздничных тортов, работает 35 кондитеров.

За 10-часовую смену они изготавливают продукцию на 350 000 рублей.

Чтобы узнать производительности труда одного рабочего, нам нужно сделать следующее:

  • 350 000 рублей разделить на 35 кондитеров = 10 000 рублей (один кондитер изготавливает продукции за смену);
  • 10 000 рублей разделить на 10 часов = 1 000 рублей (один кондитер производит продукции в час).

Итого, каждый кондитер в час производит продукции на 1 000 рублей, а за смену — на 10 000 рублей. Алгоритм расчета будет такой:

  • Количество производимой за смену продукции разделить на количество рабочих — производительности одного рабочего за смену;
  • Количество производимой продукции одного рабочего разделить на количество часов в смене — производительность одного рабочего за час.

Разберем на примере: Если вернуться к нашему предыдущему примеру с тортами и кондитерами. Тогда производительность можно рассчитать в торт/час.

Пусть 35 кондитеров изготавливают за смену 105 тортов.

Нужно сделать следующее:

  1. 3 торта разделить на 10 часов = 0,3 торта (в час производит один кондитер).
  2. 105 тортов разделить на 35 кондитеров = 3 торта (один кондитер производит за смену);

Итого, за смену производительность одного кондитера равна 3 тортам, а в час — 0,3.

Такой способ расчета можно использовать, если компания занимается производством однородных товаров, имеющих незначительные отличия, т.е.

товары изготавливаются из одного материала. Чтобы найти производительности труда рабочих за смену и за час нужно сделать следующее:

  • Разделить полученный объем материала за смену на одного рабочего на количество часов в смене — будет найдена производительности труда одного рабочего за час.
  • Найти общий объем использованного материала за смену, сложив использованный объем материала каждой продукции;
  • Разделить полученный объем материала на количество рабочих — будет найдена производительности труда рабочего за смену;

Разберем на примере: Компания занимается производством посуды из нержавеющей стали. За смену 20 рабочих производят: 160 вилок, 100 ложек, 120 ножей.

Рабочая смену равна 10 часам. Чтобы посчитать производительности труда, необходимо использовать переходной коэффициент, в нашей случае это нержавеющая сталь.

На изготовление 160 вилок уходит 2000 г нержавеющей стали, 100 ложек — 1700 г, 120 ножей — 1500 г. Чтобы посчитать производительность труда всех рабочих за смену нужно сложить все изготовленные изделия в виде использованного объема материала (нержавеющей стали): 2000 г + 1700 г + 1500 г = 5200 г. Найдем производительности труда рабочего за смену и за час:

  1. 5200 г разделить на 20 рабочих = 260 г (производительности рабочего за смену);
  2. 260 г разделить на 10 часов = 26 г (производительность рабочего за час).

Итого, за смену производительность одного рабочего равна 260 г нержавеющей стали, а в час — 26 г нержавеющей стали.

Этот метод базируется на измерении объема изготавливаемого товара. Чтобы узнать производительность труда, необходимо весь объем товаров разделить на фактическое время работы.

Рассмотрим на примере: Вернемся к нашей кондитерской. Два кондитера изготовили 5 тортов, 20 пирожных и 10 маффинов. На изготовление одного торта уходит 2 часа, пирожного — 15 минут, маффина — 7 минут.

Рассчитаем производительность:

  1. 970 минут / 1200 минут = 0.81 единиц товара в час на одного повара (при 10-часовом рабочем дне).
  2. 5 тортов х 120 минут + 20 пирожных х 15 минут + 10 маффинов х 7 минут = 970 минут;

Трудоемкость — это затраты на производство одной единицы товара. Рассмотрим пример: Пять пекарей изготовили 20 пирогов за 4 дня. Трудоемкость в человеко часах (при рабочей смене 10 часов) будет равна: 5 х 4 х 10 = 200 Еще один более сложный пример: Пять кондитеров изготовили 20 тортов за 4 дня.

Рассчитаем общую и удельную трудоемкость. Общая: 5 х 4 х 10 = 200 Удельная: 200 / 20 = 10 человеко/часов на изготовление одного торта. Как использовать и добиться работникам, об этом подробно написано в нашей статье.

Что такое стимулирующие выплаты и кому они положены?

Подробно об этом в . Вы готовитесь к выходу на пенсию?

Тогда вам будет полезен . По распространённой практике определением производительности занимается подавляющее большинство владельцев различных предприятий.

Данный вид расчётов помогает решить сразу несколько проблем:

  • оптимизировать производственный процесс в целом;
  • уменьшить через сокращение лишних сотрудников.
  • сэкономить время, необходимое на производство одной единицы продукции;

Результат определения производительности — это экономическая выгода для работодателя. Руководитель понимает, где именно находятся самые слабые места производственного процесса и определяет, как именно устранить неэффективные методы работы.